帮助，而一旦做坏了，电脑也跟着搭进去，而后者是我们的命根子。 后期的诱惑还有人股民生银行，如果当时入股，我们今天大概能够赚一百个亿，但我不后悔，因为闸门一开，我们可能就不止人民生银行一家，而是开始四处乱投，毁掉核心事业。 所以路线是第一重要的，路线问题解决后，才是研究步骤，研究谁来做这件事，研究
具体组织架构的调整，研究如何考核、如何激励等等，这就是后面的搭班子和带队伍。
1998年的时候，联想已经深刻认识到，如果想把企业做大做强，不做好ERP系统是绝对不行的。但当时这是中国大企业里的第一家，因为以前企业做的都以失败告终。
德勤顾问告诉我们，不成功根源在于班子意见不统一。在做ERP的过程中，等于要把业务流程进行重组，重组等于是权力再分配，领导人有各自的帮派、人马体系，都要保护自己的权力格局，嘴上一套，心里一套。
这是班子的问题，在联想高层班子统一意见之后，事情又遇到基层班子的抵触，参与ERP的都是二三把手，而没有一把手的参与，工作都是白做。
如果不能按期完成，对我们的企业将是一个极大的灾难。因为旧的系统已经准备拆除，新的系统如果装不上，整个公司将大乱。
高层班子研究之后，召集全国各地200多个高管来开会，我在简短重申此事意义重大之后；下了一个“格杀勿论”式的命令，从我、杨元庆到具体的一把手，耽误在谁手里，谁走人。结果所有人苦干三个月，任务如期完成。
这就是说，如果一家公司没有执行力，是极大的不健康。
对于带队伍，联想定为三个内容，一个是怎么样让你的兵爱打仗，翻译成企业的话就是说怎样让员工热爱你的企业，愿意积极地去工作。第二条，让你的兵怎么会打仗，单兵作战应该怎么作战，集体作战是怎么作战，这个是值得研究的。第三条是作战有序。不能自己人打自己人。
解决了这些问题，并不代表企业就远离了健康风险。世界还有环境变坏、地球变暖、自然与人为灾害、战争等企业无法控制的风险，以及企业为进取而必须冒的风险。但我相信，我们只要坚守企业健康的原则，就能应对危机。
“与狼共舞”
张瑞敏 海尔集团董事局主席兼职首席执行官
如果企业能变成狼，中国就不怕参与企业竞
<优麦电子商务论文>争，不管竞争的主战场是在中国还是在海外，这是张瑞敏企业竞争思维的核心。中国加入世贸的前夕，不少企业家忧心忡忡时，张瑞敏以《与狼共舞》的豪情，带领海尔全面出海。
面对加入WTO，企业怎么办?我想讲三点，第一是怎么想，第二是怎么做，第三是怎么赢。
第一，怎么想。
面对经济全球一体化，每个企业怎么想。我认为，就是必须成为狼，与狼共舞。因为既然要与狼共舞，你就必须成为狼，否则，把自己摆在羊的位置上，结果只有被吃掉，如果把自己变成狼，还可以拼搏一番。
那么，怎么成为狼?国外大公司到发展中国家的竞争原则就是赢家通吃。中国企业对此不能没有认识。而要成为狼，就必须对国际竞争的规则熟悉和了解，按照国际惯例来竞争：如果你不敢也不去，不了解国际大公司之间的竞争规则，你就没有成为狼的可能。
中国面对加入WTO，机遇与挑战并存，我认为这话应该这样说，只有你面对挑战，才有机遇，如果你不敢面对挑战，就不可能有机遇。
那么，我们面对的挑战是什么?
一是全球一体化的挑战；二是信息化的挑战；三是用户制定市场规则的挑战。
全球经济一体化挑战，我们不仅要面对国内市场，也要面对全球市场，全球用户；信息化挑战，不仅仅是电子商务，更重要的是组织结构的改变；用户制定规则的挑战，在以前，信息不同步，你生产什么，用户就买什么，而现在，在同一时刻，用户通过互联网可以知道你在生产什么，竞争对手也知道你在开发什么，所以，你必须以用户为中心，最大限度地满足用户的需求。
第二，怎么做。
我认为中国企业在加入WTO之前和之后，都要做出一个国内市场国外市场相互呼应的战略。我们海尔有一个口号，叫“无内不稳，无外不强”，如果说，在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。国际市场做强了，可以促进国内市场。
第三，怎么赢。
在信息化时代，企业要进行业务流程再造，进行的目的就是握住市场这只无形的手，使每一个人成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)。4月初，我到美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课，在那里，我讲了“市场链”(海尔的管理新观念)，我说波特的价值链强调以利润最大化为企业的目标，而我认为在信息化时代，应提到以用户为中心、以用户满意度的最大化为目标上，否
